明天一早，美国总统大选就将公布最终结果，而我的判断仍然是特朗普会赢得大选。昨天的文章，我们指出，特朗普作为反对全球化的急先锋，无疑将对中国的出口造成打击。在欧美的贸易壁垒面前，出海确实成为了中国企业的必选项。扩展阅读：
但是，出海也并不仅仅是在国外建厂生产和销售。我们曾说到，这样的做法在美国会受到议员以及当地民众的反对，在欧洲又会面临环保以及民众不理解等问题。那么，中国企业究竟该如何做呢？或许我们大家可以从其他几个国家全球化的历程中汲取经验教训，今天的思想荟栏目便来聊聊这个话题。
上周三下午，日本中央大学的新藤晴臣教授来我们办公室交流，他是企业战略与创业方面的专家，对日本跨国企业的发展的策略有较为深入的研究。在交谈中，他向我推荐了浅川和宏教授对于跨国企业的研发管理和开放式创新的研究，并提到了浅川教授1997年发表的重要论文《The Metanational Corporation》（即《元国家企业》）。虽然过去了近30年，但这篇论文仍然能为咱们提供不少启示。通常，人们认为跨国公司的技术和要源于其母国。但随着跨国公司的业务和子公司在全球铺开，新的技术和复杂客户的真实需求开始在非传统地点涌现，从而成为了这一些企业的重要创新源泉。例如，大家往往认为苹果公司和特斯拉之所以在各自领域能起到引领作用，是因为美国的科技产业出众。但别忘了，苹果iPhone的芯片曾经是由三星设计和生产；特斯拉首创了一体化压铸技术，但其最初的设备来自意大利。更关键的是，如今它们俩的很多新技术其实来自于中国供应商。
这正是因为，即便是汽车、电脑、手机这样的日常产品，也是由多种不同技术组合而成。单一的技术或能力很难取得产品综合性能的领先。跨国公司一定要在全世界内寻找和整合知识，寻找最佳的技术和零部件供应商。不过，在30年前，跨国企业主要来自欧美等发达国家，因此它们主要靠“向下兼容”的方式，将母国的知识和方法“投射”到不同的市场，再整合和协调各个地区所产生的本土知识。但现在新的问题来了。我们曾建议，应该将欧美发达国家的市场作为出海的战略重心，这就从另一方面代表着，中国企业的全球化需要解决“向上适配”的问题，这又该怎么办？
回顾日本企业的全球化历程，会发现，或许他们的经验对中国企业而言，是一笔宝贵的财富，值得深入学习和借鉴。当今全球销量第一的车企，丰田，在1980年代之前也是以出口为主，其经济车型卡罗拉（Corolla）曾畅销北美市场。直到1984年，丰田才与通用汽车成立合资企业，在美国建厂，研究美国的生产管理模式和消费的人需求。到1988年，丰田摸清楚美国消费者需求后，在肯塔基州建立了第一家独资工厂，生产其“神车”凯美瑞，并一举获得成功。
之后，丰田相继在英国和法国建立工厂，不仅避免了欧洲国家的进口关税，还帮助丰田明确了欧洲市场对小型节能车的需求，又在欧洲获得了成功。丰田在欧美的经营过程中，虽然采用了其标志性的“精益生产”模式，但也充分适应当地的企业文化和劳工习惯。与日本的“终身雇佣制”和严格的上下级关系不同，欧洲的企业文化更强调工作与生活的平衡以及员工的独立性。因此，丰田聘请了当地的管理人员，还与当地工会建立合作伙伴关系，进行跨文化管理。此外，丰田在全球化过程中，在美国、欧洲、亚洲都设立了研发中心，以获取最新的技术资源，也因此率先取得了混合动力技术，并开发了混动车型普锐斯（Prius），在全球畅销超600万辆。丰田也和比亚迪设立了合资公司共同开发和生产电动汽车，还和无人出租车企业小马智行进行长期合作，这些都是他们在新领域进行的全球布局。当然，丰田只是日本企业出海浪潮的一个缩影。自20世纪90年代日本经济泡沫破裂以来，虽然日本经济增长缓慢，被称为“失落的三十年”，但日元升值以及各国贸易保护主义抬头，使日本企业纷纷将目光投向海外市场。包括本田、铃木等车企，索尼、松下等电器制造商，以及优衣库（Uniqlo）、无印良品（MUJI）等零售巨头，不仅在各国取得了商业上的成功，还使日元成为重要的国际货币，并保持了日本经济的稳定。
总结这些经验，我们大家都认为，单纯的出海建厂，即使是大企业也可能遇到水土不服的情况。但如果你思考的是如何协调全球最好的资源为自己所用，通过整合全球资源、利用本土化创新、拓展生态系统建设，来构建新的竞争优势，局面就可以很快打开。
首先，要在全球市场中立于不败之地，中国企业一定要充分的利用各国的人才资源优势。各国各地人才资源都有自己的特点。欧洲工程师和设计师通常具备较强的创新能力，美国硅谷聚集了全球最前沿的科学技术人才，中国深圳则拥有大量电子消费品工程师。只有通过多元化的人才资源组合，才能提升企业的综合竞争力。例如华为在欧洲建立了多个研发中心，一位年轻的俄罗斯科学家在2G-3G移动网络切换的核心算法上实现了突破，成为华为跃升为全球重要电信供应商的关键转折点，这一成就至今仍被华为创始人任正非所津津乐道。其次，中国企业还要注重贴近目标市场，不仅不能只在国内等订单，还要主动进一步探索目标市场的文化差异、消费者行为、法律和法规、经济环境等等各方面特征。之前，我们介绍了中国品牌安克如何利用“中科技、高设计”的优势，成功打入欧美高端电子消费品市场，获得了丰厚收益。最后，也是最重要的，我们还应该把全球化作为自身的使命，开展全球化的经营管理。我们想强调的是，未来产缘的作用一定会大于地缘。打个比方，全球化经营就像管理一个俱乐部球队，而不是组织国家队，这样各国球员都能加入，发挥自身特长，打出最漂亮的比赛。日本的全球化是从80年代开始的，除了企业的积极实践，在理论上的不断总结也是必不可少的，除了今天提到的“元国家企业”理论，著名的经营管理专家大前研一也在1985年提出了一个对日本企业全球化同样重要的理论，详细的细节内容我们会在这周六下午的前哨大会上分享。现在，中国已经走到了和当年日本全球化相似的阶段，认真思考和借鉴日本的经验，把实践和理论充分结合，走出自己的成功之路，是各位企业家值得去做的一件事，相信一定会对大家大有裨益，也相信在中国企业全球化的过程中，会诞生出新的、属于中国企业、属于这个时代的经营管理理论。最后，再次预告，有关出海，在11月9日的前哨大会上我也会进行深入解读。这次的主题是“历史的韵脚，AI革命的未来预测”，我将带你看懂科技产业的发展规律，帮你找到属于自己的机会。感兴趣的朋友，请扫名。11月9日下午2点，我们不见不散！
